Leidinggeven op het scherp van de snee

Deze coronatijden stellen een aantal dynamieken in teams en organisaties op scherp. Zoveel is zeker. Dat is niet altijd makkelijk, maar het kan ook een kans zijn. Een kans om de onderliggende paradoxen in jullie teamdynamiek te spotten!

Onlangs gaf ik een webinar over paradoxaal leiderschap. Het viel me op dat de aanwezige leidinggevenden, na slechts een korte introductie over paradoxen mappen, verbazingwekkend snel de vinger wisten te leggen op de split die zij ervaren in hun team. Een voorbeeld: ‘Dienen onze vergaderingen voor wat de leidinggevende ons te zeggen heeft’ versus ‘Dienen die vergaderingen om te zeggen wat wij te zeggen hebben’. Waarbij het merkwaardig is hoe het online werken de klemtoon verschuift, hoezeer je je als leidinggevende ook participatief opstelt. Voor een andere leidinggevende was deze polariteit aan de orde: ‘We hebben nu meer dan ooit nood aan leren’ versus ‘Het nu maakt dat we niet aan leren toekomen’.

Deze dubbelheid is inherent aan leidinggeven in een samenleving die te kampen heeft met onzekerheid, ambiguïteit en waarin alles volatiel is. Leidinggevenden hebben soms het gevoel dat er van twee kanten aan hen getrokken wordt, ze voelen letterlijk de split. Met degelijk zelfonderzoek (zie kadertekst) en het kennen van de juiste tools kan elke leidinggevende echter de kaart trekken van het aangaan van paradoxen. En dat is een avontuur! Dat leidt tot meer bewustwording en een creatieve en innovatieve organisatie.

Maar laat ons even dieper ingaan op wat een paradox is: “Contradictory yet interrelated elements that seem logical in isolation but absurd and irrational when appearing simultaneously.” (definitie van Marianne Lewis, die al 20 jaar onderzoek doet op dit thema aan de Lindner School of Business, Cincinnati). Een paradox bestaat dus uit onderling tegengestelde elementen die onlosmakelijk verbonden zijn. Er zit spanning op. Er is geen middenweg, beiden lijken nodig.

Een paradox is dus iets anders dan een probleem wat om een eenduidige oplossing vraagt. Dit onderscheid kennen en gevoelig worden voor de signalen die samengaan met paradoxen, laat ons toe in een vroegtijdig stadium paradoxen te spotten. Hoe vroeger hoe beter, want dan is er vaak nog geen kampvorming of een eenzijdige projectie van een bepaalde pool van de paradox op de leidinggevende.

Die paradoxen spotten is één ding, een tweede kaap om te nemen is niet in het defensief schieten en ze krampachtig gaan ontkennen of terug onder de waterlijn duwen. Niet alleen leidinggevenden maar ook medewerkers houden immers van harmonie en dus is het snel gezegd: “Alle wegen leiden naar Rome”, “Maak toch niet zo’n drukte”, “Jij ziet een probleem, maar wij helemaal niet, hoor. Alles prima.”

Groepen hebben moeite om om te gaan met het verschil en in die spanning te gaan staan omdat er zich dan in de onderstroom heftige gevoelens kunnen roeren.

  • Schuld: wie heeft er hier de harmonie verstoord? Die wordt de zondebok van de groep.
  • Schaamte: heb ik mezelf niet te erg getoond door dit te willen aankaarten? Ik word maar best snel onzichtbaar…
  • Verontwaardiging: de ongelijkheid tussen elkaar wordt duidelijk, hier wordt een deel van het team boos over.
  • Eenzaamheid: je loopt het risico dat wat jij aankaart als verschil niet erkend wordt, niet gezien of gehoord wordt. Dan voel je je alleen.

Om al deze redenen doen mensen er het zwijgen toe of zetten ze hun stekels op als paradoxen gespot worden. Nochtans zijn er veel creatieve mogelijkheden en kan een team of organisatie winnen aan vitaliteit als je met de paradoxen aan de slag gaat.

Voorwaarden zijn wel dat mensen emotioneel, cognitief en relationeel klaar zijn om in het verschil te durven gaan staan. De tools van deep democracy geven grond onder de voeten om mensen voor te bereiden op en hen te leren omgaan met paradoxen.

  • De gespreksvormen zijn opgebouwd in heldere stappen die iedereen kan leren.
  • Het werken met polariteiten is één stap in een opbouw die vertrekt van een scherpe kijk op verschil om tot verbinding te komen.
  • Het proces werkt met aan veiligheidsregels die zorgen voor ruimte.
  • Mensen die met de tools werken, leren:
    • met lef zeggen wat er gezegd moet worden,
    • met liefde luisteren naar elkaar,
    • met compassie vragen stellen aan elkaar.

Leidinggevenden die met hun team of organisatie de uitdaging aangaan om paradoxen te verbinden, dansen. Ze bewegen zich tussen uitersten vanuit een helder inzicht in organisatieprocessen terwijl ze met lef en liefde kijken naar wat zich ontvouwt. Dit vraagt van een leidinggevende veel zelfinzicht en een onderzoekende blik naar zichzelf, anderen en de wereld.

Essentieel om paradoxen te kunnen hanteren, is om kunnen gaan met verschil. Deze reflectievraag nodigt jou als leider uit tot zelfonderzoek:

Welke boodschappen heb je vanaf je kindertijd meegekregen over omgaan met verschil, afwijkend gedrag van jezelf of van anderen?
Kijk naar boodschappen van je ouders, onderwijs of de ruimere omgeving/tijdsgeest waarin jij groot werd gebracht.
Wat is het effect van die boodschappen op jouw kijken naar en omgaan met (afwijkende) anderen? Met verschil?

De deep democracytools die in organisaties geschikt zijn voor het onderzoeken en verbinden van paradoxen zijn:

  • Het debat
  • Let’s talk tussen rollen
  • Pijlen gooien

Wij verzorgen graag een lezing rond Paradoxaal leiderschap of een training in de tools van deep democracy voor leiders. Wij werken in company en op maat van uw organisatie of bedrijf. Contacteer ons op info@deep-democrcay.be of 0473/791995. Annelies verbindt u graag met één van onze trainers. En download alvast ons nieuwe e-boek rond leiderschap ‘Iedereen leider’ via deze pagina